经营需要建立在有效的考核机制，管理机制上，才能在过程中发现问题，看到结果的真相。单一工具无法解决流程问题，管理的目的就是通过数据发现问题，针对性的加强管理减少经营的波动，保持企业向着稳定可持续发展，管理是经营目标的方向盘。
拿一车货举例，卖出的一车货亏了还是赚了，由三个部分组成，一个是采收的利润、一个是工厂利润、一个是销售利润。比如一车货最终亏了2万，可能是采收亏了3万，工厂赚了2万，销售亏了1万组成的，只有摊开流程才能找出问题，从而有针对性的制定解决方案，否则都是大锅饭一本糊涂账。比如我的表哥、表妹、表弟三个人帮我去产地采收，我表哥吃了回扣，所以每次采购成本高一些，工厂就能以表哥采收成本+加工费+物料费，把成品卖给客户吗？显然不现实，客户也不是傻子，质量不稳定价格还比别人高，合作几次就没有合作了。所以采收过程需要经过流程控制，表哥、表妹、表弟都需要形成利润表，才能正确评价每个人、每种收购方式（包园、现货、送上门）的采收表现，工厂的原料成本不等于采收成本，采收的问题流转给工厂，客户是无法接受的，要把问题控制在采收利润管理范围内。工厂的收入要把自家销售当客户，从客户的视角，客户询价也会向多个工厂询价，工厂收取代加工费或者定出厂价肯定要符合市场要求。站在工厂利润负责人的角度，采收成本+包材费+代加工费是行不通的，这里面采收亏损、次果产出、加工损耗都会推动成本上涨，举个简单的例子：10元每公斤买了1000公斤原料果花了10000块，产出了500公斤次果2元每公斤卖了1000块，这时拿去加工成品的好果成本变成了=(10000-1000)/500=18，18成本是销售能接受的吗？谁的责任？所以首先要把采收的责任放在采收利润表中，然后才能真正判断哪些是加工产生的问题。很多包装厂把加工车间一分为二，原料分级车间和成品加工车间，目的就是划分清楚责任，即使是地头采收包装也应该如此划分，采收利润和工厂利润不能混淆在一起，否则工厂的管理就无从谈起。工厂没有参与到销售后续的经营过程中，销售产生的利润自然跟工厂没关系。工厂和销售之间就是市场交易关系，销售的成本不是采收的成本，加工问题不是销售的责任，这样才能正确评价销售的经营能力。销售成本是合理的，然后通过各种渠道销售（超市、电商、批发市场等），产生费用和收入从而形成了销售利润，销售的视角，是去分析渠道的利润贡献，哪个市场赚钱、哪个市场亏钱，从而在市场的管理上想办法，减少亏损，增加收入。路路鲜包装厂管理系统，通过流程建立起适合包装厂的管理考核机制，以三张利润表为主线，细化每个单品的管理特征，把考核、现场、财务三位一体，个性与共性相结合，打造适合包装厂可长期优化迭代的管理机制。深圳市因尚科技有限公司
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