中国果品流通协会  

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随着产地工厂、贸易商逐步下沉和档口主动产地订货，促使批发档口业务模式越来越综合，仅仅开单收银系统难以满足档口管理要求，硬套开单收银流程用起来很别扭，本质是开单收银流程与实际业务流程并不匹配。

为此，路路鲜提供了整套档口系统升级解决方案，以适应档口业务快速拓展：

步骤I、增强流程

举例1：

背景：

有客户问，他们档口有送水果给食堂，但食堂是以他们的重量为准结算，且半个月才结算一次。

问题：

用目前的开单收银系统，发出水果就做销售开单，但这时不知道对方收到的重量，不能确认收入，所以挂了很多单在系统上，库存也核不掉，怎么处理？

解答：

这个流程并没有经过现场销售，本身应该走需求订单-仓库发货-结算确认的流程，套目前档口销售开单的流程，只有等半个月后确认订单，或者先确认收入后面半个月后再改单，都是错误的流程，路路鲜就会用独立的流程处理。

举例2：

背景：

有客户问，他们档口东货有代卖2条柜：柜1、柜2，有3个自营档口，所以在关口把柜1、柜2组合成了车挂1、车挂2、车挂3，发到了三个档口销售。

问题：

市场费用都是挂在车挂1、车挂2、车挂3上，但代卖结算时要回归到柜1、柜2上，再加上进口费用，跟供应商结算，目前业务手工分摊记账，怎么处理？

解答：

路路鲜系统记录了批次成本路径，并可以将费用自动回溯到原始的柜1、柜2中，并不需要人工处理。

所以，并不是所有流程都适合开单收银，用业务系统的目的就是为了更加匹配业务，匹配现场管理，如果开单收银系统成为死搬硬套的瓶颈，就跟财务系统事后补录没有区别。路路鲜根据业务分解流程，让每一种销售方式，都匹配各自的流程场景，不能让系统限制业务，而是要快速的匹配业务发展。

步骤II、每日资产负债平衡验证，输出档口每日净利润表

举例3：

背景：

有客户问，目前的开单收银系统费用就是记个流水账，费用没有归集成本，成本也没有分摊，老板想看每日利润。

财务希望每日资产负债平衡，到月底可以把业务数据生成凭证给财务系统，而不是等到月底才去核对每个档口的账。

问题：

目前开单收银系统的数据，还要到财务系统里面做一遍，才能验证数据是否完整，档口量大了，数量也多了，靠加人难以完成，怎么处理？

解答：

1、权责发生制才符合财务的记账逻辑，但财务都是做月度利润，日利润的滚动，会造成第二天售后、退货、后补费用等等成本差异处理，凭证数量会几何倍的增长，这是靠手工做凭证很难完成的工作量；

2、做会计凭证需要专业知识，档口数量多不可能每个点都派专业会计人员，所以需要一套非专业财务人员，也能每天把资产负债表做平的方法；

3、所以正确的做法是，专业财务人员设计规则，非专业财务人员按照规则做流水账，系统自动处理成本的归集与分摊，验证每日资产负债平衡，然后输出可信的每日利润表。

4、因为每日资产负债经过平衡验证，月底可以输出会计凭证给财务系统，同时保障财务系统的资产负债表也是平衡的。

步骤III、采销分离，独立考核

随着采购量的增大，市场集采或产地收购，商品的品质、市场节奏的把握、什么样的商品分配到哪个市场，对档口销售结果都会产生巨大影响。

档口前期都是老板一把抓，当单品和档口规模越来越大，老板的精力也跟不上。这时老板就会拆分采购端和销售端，一个人的运营变成了两个人的协作，协作遇到的困境，是两个人（两组人）市场决策判断的差异，这种大锅饭模式随着团队越来越大，越来越难以协调。当单品到达一定规模，大多数公司会采销分离，中间通过内部交易的方式，按照市场化的逻辑分别独立考核，发挥出各自的能力。老板的职能要从战略上把控，哪些是需要坚持深化运营的产品，哪些是需要淘汰的，老板要成为采销执行的协调者。

采销分离是一种快速扩张档口规模的方法，很多公司通过采购端的合作模式，每一个品类寻找合适的合作专业伙伴，可以丰富档口的四季品类，又不会影响到档口本身的经营，两端同步的探索与发展。

步骤IV、总部-多档口管理

多组织协作，需要站在更高的层面去俯览全局，上面的例子中，柜1、柜2组合成了车挂1、车挂2、车挂3分别三个档口销售，这时每个档口都看不到了全局，所以系统会构建总部管理方式，分析柜1、柜2总体的利润和每个档口的利润贡献，从柜的利润分析再上升到，单品总的市场表现，每个区域的市场表现等。

总部管理的目的是为了穿透各个独立考核的组织综合分析，也用来产生总体凭证给财务系统，路路鲜汇集了多种“总部-多档口统一管理”的解决方案，满足批发档口企业总部集中管理和分档口独立运营的信息化管理架构。

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